蘋果公司（Apple）現(xiàn)在可謂高歌猛進，在這種背景下，人們對蘋果派發(fā)股息的呼聲也是日益高漲——該公司現(xiàn)在的現(xiàn)金儲備達到1，000億美元（這個數(shù)字還在增長）。舉例來說，路透社（Reuters）的一位分析師就呼吁蘋果將其收入的一半以大筆額外紅利和定期派息的方式回饋給投資者。如果蘋果真這樣做，那將犯下大錯。

蘋果有機會主宰未來十年蓬勃發(fā)展的個人電腦相關產(chǎn)業(yè)，但那也將是一場昂貴而激烈的戰(zhàn)斗。蘋果的資源應該集中在贏得未來戰(zhàn)斗的可能性上，而不該因過往的勝利去回報投資者。我們不要忘了，蘋果未來的成功并無保證。這家公司曾憑借麥金托什電腦（Macintosh）成為個人電腦領域發(fā)展初期的先鋒，但饒是如此，蘋果在享有早期優(yōu)勢的十年時間里只能算是瀕于破產(chǎn)的邊緣角色。

智能手機和平板電腦是眼前的戰(zhàn)場，蘋果豐厚的利潤和極高的估值正是得益于其在上述兩個領域的領導地位。但跟未來的發(fā)展前景比較起來，如今智能手機和平板電腦的市場規(guī)模可以說是微不足道。

在未來十年，智能手機將成為這個星球上大多數(shù)人使用的主要通信設備。2011年，蘋果賣出了9，300萬臺iPhone，而全球的手機總銷量是16億臺，我們不要把眼界停留于此，想象這樣一種情景，蘋果在2021年的年銷量達到9億臺甚至更多。

此外，正如蒂姆·庫克在蘋果最新季度財報電話會議上所做的預測，平板電腦將超越個人電腦成為主要的個人計算設備。2010年，個人電腦的總銷量將近3.5億臺，而iPad在2011年的總銷量只有4，070萬臺。對蘋果這款占據(jù)市場主導地位的產(chǎn)品來說，它還有很大的上升空間——如果iPad能夠繼續(xù)保持這種地位的話。

蘋果的優(yōu)勢并不僅限于此。鑒于硬件設備跟內(nèi)容、電子商務、通訊以及娛樂是相互交織在一起的，蘋果在智能手機和平板電腦領域的主導地位同樣使其在廣告、產(chǎn)品推廣、流媒體、音樂、出版、游戲、語音和文字通信以及支付等鄰近市場上占據(jù)了有利位置。

然而，在某些關鍵的方面，蘋果未來將面臨的戰(zhàn)斗仿佛就是它在個人電腦領域輸?shù)舻哪菆鰬?zhàn)爭的重演。在智能手機和平板電腦領域，蘋果依靠優(yōu)雅的產(chǎn)品設計和易用的封閉系統(tǒng)擊敗了那些由多家公司共同參與的、粗糙的、開放式系統(tǒng)。蘋果再一次陷入孤軍奮戰(zhàn)，面對開放的安卓（Android）生態(tài)系統(tǒng)，它不得不在創(chuàng)新方面趕在對手前面。蘋果擁有早期的優(yōu)勢——就像它憑借麥金托什電腦所做的那樣——但請記住，那未能使其在創(chuàng)新方面勝過開放的“微特爾”（即微軟+英特爾）生態(tài)系統(tǒng)。

為了保持領先地位，蘋果必須將自己所有的資源成功地引入六個關鍵領域（而并非不斷地推出更優(yōu)秀的iPhone和iPad）：

1.贏下云戰(zhàn)爭。相較于智能手機和平板電腦的興起，計算向云端的遷移也許是一次更偉大的技術變革。蒂姆·庫克把iCloud稱為“未來十年的戰(zhàn)略”，在把用戶牢牢鎖定在蘋果設備的同時，該公司也藉此引導用戶向云計算過渡。蘋果能夠提供具有足夠簡易性和功能性的產(chǎn)品使用戶接受那種鎖定嗎？亞馬遜（Amazon）、谷歌（Google）以及Dropbox等一眾競爭對手給出的答案是“不能”，而8，500萬iCloud注冊用戶透露的信號是“也許能”，但要將iCloud的用戶人數(shù)擴張至數(shù)以十億計的規(guī)模，那必定會讓蘋果花上一大筆錢。

2.保持蘋果零售店的興旺。蘋果現(xiàn)在擁有361家直營零售店，其零售策略看起來生機勃勃——在銷售和品牌價值方面都是如此。蘋果在零售店上還有很多的擴張空間，尤其是在國際市場，而這將耗費甚巨。作為其時尚因素最直觀的象征，蘋果需要不斷地更新和搞活自己的零售店，而這所需的費用也許更多。在蘋果失去史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和羅恩·約翰遜（Ron Johnson）以后，上述挑戰(zhàn)會變得更加艱巨，正是后者一手打造起蘋果零售店網(wǎng)絡，他最近離開蘋果到杰西潘尼公司（JCPenney）就任首席執(zhí)行官。

3.為自身的供應鏈正名。《紐約時報》最近的幾篇報道既向我們展示了蘋果在供應鏈上的力量，又凸顯了其在自身生態(tài)系統(tǒng)中受供應商及合作伙伴行為所累的脆弱性。一位評論者將之總結為“將iPhone和iPad描繪成了今日的血鉆——即擁有市場需求，對生產(chǎn)者造成嚴重傷害的商品。”隨著蘋果成長為世界上市值最高的公司（并努力保持這種地位），它將不得不為自己的整個生態(tài)系統(tǒng)負起責任——既需要保持必要的靈活性，又要保護自己得之不易的良好聲譽。

4.讓Siri更出色。Siri這款語音個人助理服務幫助iPhone 4S一炮打響，但它只為我們提供了下一代人工智能的驚鴻一瞥，智能手機和平板電腦還在等待這種技術發(fā)展成熟。Siri也提高了未來競爭的門檻，正如我在早前一篇關于Knowledge Navigator （譯注：蘋果1987年提出的概念產(chǎn)品）和iPad 3的文章中所探討的，早期的智能手機和平板電腦主要是在硬件功能方面——比如屏幕大小和攝像頭質(zhì)量——相互競爭的，而未來的差異化產(chǎn)品將圍繞軟件功能而定，比如智能個人助理、深度語音集成、數(shù)據(jù)分析以及強大的數(shù)字模擬。

5.鞏固電信服務的薄弱環(huán)節(jié)。蘋果在用戶體驗中非常注重端對端的控制，對這樣的一家公司而言，其薄弱環(huán)節(jié)非常明顯：即處在蘋果及其終端用戶之間的電信運營商。電信服務中糟糕的帶寬、連接和服務不僅會損害蘋果設備的使用體驗，也會限制蘋果自己的戰(zhàn)略選擇。試想一下，如果蘋果不必受電信運營商戰(zhàn)略因素的制約，它能夠憑借iCloud、iTunes、Apple TV等產(chǎn)品做出怎樣的成績呢？在喬布斯逝世之前，他曾考慮蘋果是否應該成立自己的電信公司，但最后認定那樣做太復雜也太昂貴了。有了勢不可擋的技術進步和充裕的戰(zhàn)備基金，蘋果將能在未來五年內(nèi)重溫喬布斯放棄的選項。

6.避免分心和致命的收購。所謂公司戰(zhàn)略，決定不做什么跟選擇做什么一樣重要，我希望蘋果能繼續(xù)將規(guī)模龐大的收購交易拒之門外。不幸的是，在讓公司首席執(zhí)行官揚名立萬這件事上，還沒有比重大的收購交易更引人注目的方式。而對于蘋果怎樣把1，000億美元現(xiàn)金用于收購交易，此類建議不絕于耳。在人們的討論中，F(xiàn)acebook、思科（Cisco）、索尼（Sony）、柯達（Eastman Kodak）、網(wǎng)飛（Netflix）以及斯普林特（Sprint）都成了蘋果潛在的收購對象。然而，除了小規(guī)模的整體收購交易以外，喬布斯一直對收購其他公司避之不及。我們還是希望蒂姆·庫克能夠蕭規(guī)曹隨吧。

在蘋果領先的這場比賽中，獲勝者能夠得到最大的獎勵。但是，正如我朋友梅爾·伯格斯坦（Mel Bergstein）喜歡掛在嘴邊的，這場比賽是馬拉松而不是百米沖刺，現(xiàn)在就開始派息就好像是在跑完5英里后就開始慶祝勝利。為了接下來的賽程，蘋果需要保留自己的資源。

如果你是蒂姆·庫克，你會拿這1，000億現(xiàn)金做什么？